2021-2022年，新冠疫情帶來的不確定性對企業經營不斷提出新挑戰。但是，在這些不確定中，我們發現，很多走加盟模式的特許連鎖企業展現出了高度的發展韌性，品牌所展示出的加盟價值，讓加盟投資人有信心開店，也為企業本身實現持續增長帶去了新思路、新格局。

但與此同時，中國特許加盟市場經歷30余年，數次迭代的發展，早已今非昔比。數字化特許經營時代，帶來的不僅僅是又一次特許經營內生模式的更迭，還有新時代下加盟投資群體觸媒、投資、經營邏輯的改變。加盟投資人也從蜂擁而至轉變成優中選優。多重環境下，我們是否需要重回原點思考，究竟誰是企業的潛在客戶，什么樣的特許企業或項目是加盟商所關注的？如何獲得并持續獲得他們？在獲得他們之后，企業又如何持續激發潛在需求創造商業增量以餉加盟商？

答案便是“雙向奔赴”。

近日，由中國連鎖經營協會主辦的CCFA新消費論壇雙向奔赴—2022中國特許加盟大會在杭州國際博覽中心圓滿結束，來自各行各業，包括餐飲、零售、提供各類生活服務的機構等連鎖企業及加盟投資人參加了大會。

從“雙向奔赴”這個主題出發，大會圍繞“加盟新關系、加盟新價值”，從【創造價值·從0到1】、【正向循環·從1到N】、【再次刷新·N＋】三個方面，深度探討特許連鎖企業如何韌性生長、加盟商如何長期跟隨，在【正向循環從1到N】的大會環節中，蛙來噠聯合創始人羅清帶來了主題分享《聚焦品類，堅定連鎖發展之路》。

羅清（蛙來噠聯合創始人）：加盟連鎖是一條非常特殊的發展之路，我今天分享的主題是《聚焦品類，堅定連鎖發展之路》。

在2015年，當蛙來噠開創了牛蛙品類，做單品類聚焦連鎖餐廳發展規劃時，我們就決定走加盟連鎖。那個時間節點上，作為一個正餐品牌，也作為一個品類的開創者，我們選擇了走加盟連鎖，當時還是遭到了業內人的一些質疑。大家都覺得你開創了一個新的品類，其實是一個非常好的品類紅利期，當時門店模型又非常棒，整體門店開出來的盈利效果都非常好，覺得說走加盟連鎖好像非常可惜。

對餐飲行業來講，直營和加盟一直都存在著比較大的分歧，餐飲行業內特別是很多傳統的餐飲人會覺得直營是王道，是正道，而加盟則是非主流，是一種割韭菜的快速發展之路。

從2015年，蛙來噠開始走加盟連鎖之路開始，一直到今天，將近7年時間里，我們發展到全國350多家門店。我們一直認為加盟是助力品牌實現快速規模化發展的重要路徑，并且對于加盟的整個門店管理體系，我們覺得加盟和直營是無差別的，應該是嚴謹的、嚴格的、全鏈條的管理。也正是基于這些堅持，我們才走到今天。

我們對疫情前直營閉店率跟加盟閉店率的數據進行了調研，發現二者閉店率差異小于5%，并不像大家所猜測的那樣——加盟的閉店率更高，而直營的發展質量更好。事實并非如此。

眾所周知，在餐飲行業，每年的年度餐廳淘汰率是非常高的，在疫情沒有到來之前，每年門店的凈增長率都在百萬間店。但在凈增長率背后，每年的閉店率也是百萬間。不同的是自疫情以來的三年，凈增長率下降了，特別是2021年門店整體數量的凈增長成為負數，也是餐飲行業過去十年發展以來，第一次出現了單個年度的門店數量的凈增是負數。

但在疫情三年里，蛙來噠因為經營困難導致的閉店率僅為3.4%，整體閉店率在整個行業來講，跟直營品牌進行對比，也是比較低的。在沒有疫情的情況下，餐飲行業創業的成功率也只有5%左右。

正餐的連鎖直營發展與加盟的連鎖發展之間最大的差異在于發展速度，特別對于正餐，本身單店投資比較大，而且單店管理的復雜程度也比較高，我們注意到很多正餐直營品牌有200多家門店的規模，但一般都要經過20-30年的發展，才達到到300來家門店。蛙來噠經過6年多的發展，門店規模已經擴大到全國300多家門店，而且我們的閉店率在疫情以前只有1%左右。

在連鎖加盟里面，首先要實現的是0到1的商業模式的突破。對于蛙來噠來講，蛙來噠的模式主要是在整體傳統的綜合餐飲里面，切分了一個非常細的、小的品類賽道——牛蛙。牛蛙本身在川菜、湘菜兩大菜系里屬于招牌菜，我們基于對中餐經過五年的創業摸索，發現中餐的標準化具有較高難度。當我們做一個綜合餐廳的時候，門店的SKU一般在100甚至到200、300的數量。基于上百的SKU都要做成標準化，帶來的難度非常大，導致門店在多店進行規模化發展和復制的時候，標準的復制是很難保證的，不同門店間的出品服務、環境衛生、各項指標的保持，運營標準都有難度。

2015年，我們進行品牌迭代和重新思考，基于中餐的連鎖化發展，我們決定做聚焦更細分的品類，做更少的SKU。在當時整體行業發展的背景下，很少有人聚焦細分品類，聚焦很少的SKU來做門店商業模型的打造。現在聚焦細分品類，聚焦更少的SKU來做中餐的規模化發展，已經成為本行業相對成熟的方法論。

中餐里有眾多新的品類開放和新的細分品類聚焦的商業模型打造的機會。我們也相信聚焦細分賽道，有利于中式餐飲的規模化發展，因為綜合餐飲可以看到，在過去這幾十年的發展里，在全國開出數百家門店的傳統中式正餐，難度非常大。

在細分賽道聚焦發展的方法論成熟以后，誕生出非常多連鎖發展的正餐品牌，而且門店數量都在快速突破100家、200家、500家，甚至有突破1000家。

在1到N的發展里面，我們認為加盟是一條非常好的規模化發展的路徑，在全世界餐飲發展的全球排名前十的餐飲品牌里面，排名前三的品牌都采用了加盟連鎖發展，不管是麥當勞、肯德基，還是星巴克，他們最初實現跨區域發展，跨國發展，都是基于特許加盟的方式來實現。

經是好經，我們不要把它念歪了。加盟不會因為商業模式的選擇而讓我們放松線下對于整個門店體系的運營管理的高度標準化、嚴謹度以及運營高效率的持續優化和迭代。所以打造健康可持續發展的加盟連鎖模式，才是蛙來噠堅定走加盟連鎖之路的底層價值觀。

2015年到現在，我們經歷了7年發展時間。從市場上看，從消費者直接體感的商業模型的迭代上看，更多體現在空間的改變，就是1.0、2.0、3.0、4.0到今天的5.0，但這些只是表面的，在底層配合空間的打造，我們每年商業模型的底層邏輯都在做一定的優化和迭代。很多人會說，加盟連鎖經常創造出來非常好的商業模型、商業品類，但一般都會在兩到三年的時間之內消失，更多會歸咎于這個市場的消費者本身喜新厭舊，歸結于消費者被新的事物所吸引，而對老的商業模式逐漸失去了新鮮感和吸引力，其實并非如此。

我們在持續做單品類聚焦的這條賽道上，其實也在持續思考，也在持續深耕和深究一個品類到底如何從網紅做到長紅？我們最主要的思考，是基于一個品類，基于一個商業機會的洞察，或者是基于消費者體驗的沒有被滿足的痛點的洞察，創造了商業模型。但是實際上要把商業模式做成一個1到N的持續可經營的品牌，可持續發展的企業，最終一定要實現組織力。

任何品牌的創新，商業模式的創新，甚至是營銷的創新，吸引消費者的各種維度的創新，最終底層的支撐就是組織力。如麥當勞、肯德基，都是有70多年歷史的老品牌，它的核心產品始終都聚焦在漢堡、薯條、可樂三寶上。但是新一代年輕人，他們仍然是這些品牌的忠實粉絲，沒有因為這些品牌數十年的歷史而讓客群在持續老化。

為什么他們能夠做到持續吸引年輕人？底層還是他們本身具有的持續被打造和持續在成長的強有力的組織力。我們會看到肯德基對于年輕消費者的感受和體驗的洞察，以及追隨他們的需求層出不窮的營銷新玩法，創造了一個又一個的營銷神話。

在整個發展的過程中，蛙來噠也經歷了多年的持續發展，我們始終基于組織力的打造來推動商業模型的不斷創新。我們是從一個二線城市，從長沙創業的，在長沙把該模型打造成功以后，我們首先嘗試的是向一線城市發展，我們進入了深圳、廣州、北京、上海，在一線城市里面都開出來了百萬爆店。

同時我們也在下沉，向三線、四線甚至五線地區發展。在三四五線，我們同樣開出來了百萬爆店。經過這些年向一線、二線、三線、四線、五線的穿透式的門店開設和持續的模型探索，讓蛙來噠具有很廣闊的市場適應性。在經過全部的一二三四五線的穿透式打造后，我們覺得該商業模型一定是一個可以做到千店模型的品類。

2019年，基于我們全國的發展，我們獲得了中國餐飲加盟榜正餐榜的第二名。這也是第一屆由新美大和中國連鎖經營協會共同打造的加盟連鎖榜，完全是基于大數據對于在全國品牌旗下的所有門店的日常數據，消費者給予的評價體現出來的品牌的各個服務、環境、出品等各個維度的參數進行的評估，我們連續四年都在這個榜單上榜，今年我們是正餐類的第二名。

2020年是經歷疫情挑戰的一年，2021年也是發展歷史新高的一年，雖然有著疫情挑戰，但去年我們依然了實現歷史新高，簽了90多家門店（單店投資額較高，接近200萬），今年我們的門店數量要達到500家規模。

2021年是蛙來噠發展進入第2個10年，經歷了疫情挑戰，我們依然看好蛙類賽道。2015年到2019年，我們在持續嚴謹的高標準對連鎖加盟體系的管理下，我們5年的開店成功率累積高于98%，單個加盟商開店數已經突破12家，這意味著單個加盟商年度的銷售額達到1個億左右。接下來數年的發展里，我們會持續推進戰略加盟商的發展。

2021年七夕，我們的門店實現了眾多歷史性高業績的突破，為什么會把這個數據拿出來說？因為2021年是疫情以后挑戰巨大的一年，2020年疫情過后，市場并沒有迎來所謂的報復性消費。我們接受到的挑戰是門店的銷售額如何能夠恢復到2019年的水平。基于我們多年的對于門店運營端的持續組織力的打造，在快速的應對疫情方面，我們的門店恢復率在所在的商圈或所在的商場，始終排在前列。

聚焦牛蛙品類，我們始終相信牛蛙是個大賽道，小品類即將迎來一次大未來。在這條極具潛力的賽道上，我們持續做研究和深耕，一直在對標小龍蝦來研究牛蛙的賽道。因為我們注意到小龍蝦作為國民爆品逐漸成為紅遍大江南北的產品，從一個數萬噸級的年養殖量到2019年突破年度200萬噸級的養殖量，是十分不易的。

將牛蛙跟小龍蝦做對比，兩者養殖面積都集中在華中、華南地區。但是不同的是小龍蝦全年的搜索熱度都集中在出產季，也就是每年4-7月。而牛蛙全年搜索熱度是非常均衡的。這是基于牛蛙本身的品類特征，是全年養殖出塘都能穩健保證產量和質量的，這也為牛蛙品類的企業發展，帶來了非常穩健的全年發展的機遇。

此外牛蛙和小龍蝦進行對比，有三點非常相似：

第一，社交與傳播屬性。牛蛙本身在整個江浙滬以及華南地區的搜索熱度一直是居高不下。

第二，牛蛙廣譜與上癮性很強。門店復購客人占比可以達到40%左右。

第三，健康。當前年輕人都追求健康飲食，牛蛙作為高蛋白低脂肪含量的食材，持續在追求健康生活的年輕人里面擁有很高的粉絲量。

在品類的可持續發展方面，在2020年，我們企業經歷了一次巨大的危機，在新冠疫情剛剛爆發時，眾多輿論將其歸因于野味的風波上，而牛蛙當時因為身份不明導致我們經歷了巨大的挑戰，全國門店全部閉業。在線上門店也完全被屏蔽。后來我們查閱了大量的歷史資料，找到了牛蛙的溯源。

1962年由古巴政府將牛蛙作為一個具有較高經濟價值的水產品種贈送給中國，隨后在中國開始逐步推廣養殖。基于這些歷史文獻，我們向各級政府遞交材料，最后在2020年3月，牛蛙的水產身份得到了政府的證明，給予它明確的水產身份。這次巨大契機推動了牛蛙養殖業的整體發展，大量規模化的養殖企業開始進入賽道進行規模化養殖。

在過去數年里，對于牛蛙來講，我們最關注的還是食安——關于抗生素殘留問題。在上游生態化養殖上，我們持續推進，雖然收效非常緩慢，截止目前為止，我們已經推進了接近5年的時間，取得的成果是在整個市場里面，能夠供應保證食品安全的牛蛙的原材料的供應商越來越多。

在本端，我們堅持把餐桌前的最后數關守好，從基地就開始抽檢，到倉庫再做抽檢，合格以后才配送門店，建立了三級檢測機制。基于三級檢測機制的建立，現在門店一年整體的檢測量都在上千次以上，對于全國門店牛蛙的檢測。經過近兩年多的嚴格檢測保證，我們逐步將供應商的供貨合格率從50%，提到了98%，在6月份我們已經達到了100%。

但對于食品安全問題并非高枕無憂，我們認為最重要的源頭是在于基地建設，當前我們大力推廣的是蛙稻養殖。因為通過大量數據調研，目前一畝田的畝產量是800-1000斤，而銷售經濟價值是1000-1200元，刨掉所有成本，畝產利潤就200元。農民對于種田的積極性非常低。

而在蛙稻養殖混養下，畝產可以同時養殖牛蛙2000-3000斤，基于這樣低密度的養殖，牛蛙本身的健康程度增加，同時增加了稻田的經濟效益。稻田通過稻蛙共養的方式，每畝經濟收入會增加1.2萬到2.5萬元，在牛蛙不同的價格階段。經濟利益方面是畝產可以帶來2000-3000元的利潤。在安徽當地縣政府的支持下，我們已經開始在縣里推動大量的蛙稻養殖共養合作社的發展。

蛙稻養殖利國利民，既保護耕地，也提升單畝經濟收益，促進糧食生產，提升農民收入。未來我們服務好消費者，管理好加盟商，推動牛蛙生態養殖發展，持續領跑牛蛙品類賽道。